Эти задачи выглядят следующим образом: » Получение в

РСР�� РРРґРСР�� РІСРіРСРґСС СРРРґСССР��Р РРСРРРР: В РРРССРРР��Р РІСРіРРґС РС СССРР��СРРСССРІР РґРРР РїСР�� РїСРРРєСРС РРіСРРР��ВСРРРРРіР РРСССРРР. в РРРССРРР��Р РІСРіРРґС РґРРР РС СРРРР��РРСР��Р�� РРРРСРРСРРРРСРСС РїСРВРРєСРРІ. В РРСССРґРР��СРССРІР С СРРР��, РєСР РСССРССРІРСРС РїСРРґРРР��. РРСССРґРР��СРССРІР С РїСРРґССРРІР��СРРСРР�� СРРССРРСРСС РІРРССРР. РРРґРґРСРРєР РєРРСРРєСРРІ С РРССРСР РРСРРРРР��РР. РСР�� СРСРСРР��СРРІРєР��, РРСРРССС РР Р��С РІРРСРСС РґРРєРРСРСР��РІРРССС, РїРРРІРВРР��РР�� СРСРР ССРРєССР��СРРІРСС ССР��РР��С, РРРїСРРІР��РІ Р��С РР РєРРРєСРСРСР ССРССВРєР�� СРРїСРСР��РІРРРР��С РІРСССРРРРР (РїСРРРРРРРР РїРРІРРґРРР��Р РїРССРРРРР) Р�� РІРРСРРР (СРїРСР��СР��СРСРєРР РСРРСРРР��Р РРССРСС РР��СРРРР, РСРіРРР��РРСР��Р Р�� РІРРССРР) ССРРґС. РРСРСРСРРС РґРСРРС: РґРС ССССРРРРР��С РїСРРРРРРРРіР РїРРІРРґРРР��С РїРССРВРРРР РїСРРРєСР РСР СРРєРРРРРґРРІРР РРСРРґ РєСР��СР��СРСРєРР СРРїР��, СРРґРєР Р��СВРїРРСРСРРСР РІ РЇРїРРР��Р��. РСР РР��СРР��Р СРР РїРРґСРСРєР��РІРРС, ССР РїСР��РРРРРР��Р РєРРРєСРСРРРіР Р��РССССРРРСРСР��С РІ РїСРРРєСРС РР РґРРРРР РССС СРРРСРРСС, Р РґРРРРР РІССРРєРСС Р��Р СРРРР Р�� РРРґРС, РРСР��РєСР��СРРІРРРСС РР ССРРІРР РєРСРїРВСРСР��РІРРР СССРСРРіР��Р��. РР��СРСРСССР 1. РР��РїРС Р. Р. РР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��: Р��РСРРіСРСР��РРРСР РїРРґСРРґ// РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2000. в 12. РР��РїРС Р. РР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� // РРСРРіСРР. Продвижение товаров

Специалисты РјРѕРіСѓС‚ привлекаться РЅР° постоянной или РІСЂРµР

РРїРСР��РРР��ССС РРРіСС РїСР��РІРРРєРСССС РР РїРССРСРРРР Р��РР�� РІСРРРРРРР РСРРРІР: ВРїРССРСРРСРВ СРїРСР��РРР��ССС ССРССРІССС РІ СРРРСР РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїВРїС СРРіСРССРР РР ССРРРІР��СС РїРРРРР РРРССРССР�� Р�� СРІРССССС СРґСРР РіССРїРїС; ВРІСРРРРРСРВ СРїРСР��РРР��ССС ССРССРІССС РІ СРРРСР РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїВРїС РїР РРСР РІРРРР��РєРРРІРРР��С РРРРСРРґР��РРССР�� Р�� РРРіСС РїСР��РІРРРєРСССС Рє СРРРСР РР ССРРРІР��СС РєРРє РїРРРРР РРРССРССР�� РІ СРСРРР��Р РєРРєРРіР-СР РїРСР��РРґР РІСРРРРР��, СРРє Р�� РРРїРРРРР РРРССРССР�� (РїСР��СРР РРР�� РРРіСС РРґРРРІСРРРРРР СРРїСРРІРРРґРСС РРСРєРРСРєР РїСРРґСРєСРРІ). РРССС СРРРС, СРІСРРРРСС С РР��РРРРРСР СР��РєРРР РїСРРґСРєСР, СРР РР РРРРР РРРРС РІСРРСР��СССС РР СРРРєР�� РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС Р�� Р��СРїРРРССССС РїРССРВСРРСРР�� РїРРґСРРРґРРРРР��СРР�� РєРРРїРРР��Р��. РРРРІРСР РРСРРРР ССР РСРРСР��ССС Рє ССРРїРР РїСРРґРРР�� Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��С РїСРРґСРєСРРІ. Р ССРР СРССРР РІРРРґРРРС РїСРРґСРєСР РґРРРРР РРРСРїРСР��СС РСССРССРІРРВРР��Р СРРРґСССР��С РґРРССРІР��Р: РїРСРРґРСС Р��СРїРРРР��СРРС РРРРСРРґР��РСС СРСРРРРРіР��Р Р�� РРССРРР��Р СРїРВСР��РРР��ССРРІ; РРІСРССРєР��Р РРРґРРС РР СРРРСРґРРР��РР СРСРРРРРіР��Р��; РРРР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р СРРСРССРСРРІ РґРССРРСРРССР�� ССР��С РїРРґСРРРґРВРРРР��Р РїР СРІРРРС РїСРРґСРєСС. РР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� РІ РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїРС РР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� РІ РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїРС РґРРРРР РРРСРїРСР��СС СРСРВРР��Р РґРІСС РСРРРІРСС РРРґРС: РїРРІССРРР��Р РРР��РСРСРСРРІРРРРССР�� СРїРСР��РРР��ССРРІ РІ СРРРСР РїСРРґСРєВСРРІСС РіССРїРї; РїРРІССРРР��Р РРР��РСРСРСРРІРРРРССР�� РїРРґСРРРґРРРРР��Р (РІРРРґРРССРРІ СРССССРРІ) РІ РІСРґРРРРР��Р�� СРСССРґРР��РєРРІ РґРС СРРРСС РІ РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїРС. Производственное Оборудование

Снижение качества продукта Заголовок этот несерьезеР

РРР��РРРР��Р РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР РРРіРРРРІРРє ССРС РРСРССРРРР, РїРСРРС ССР РР��РєСР РРССРР РР РіРРІРСР��С Р СРР��РРВРР��Р�� РєРСРССРІР. РРРІРССС РРССРР Р СРР��РРРР��Р�� ССРР��РРССР��. РРґРРРєР СРРСРССРСС РР РїСРРєСР��РєР РРґРР�� Р�� СР РР. РР��РїР��СРСР СРРіР��, РРРїСРРІРРРРСР РР ССРєРСРРР��Р СРґРСР�� РїСРРґСРєСР, РРССРР РїСР��РІРРґСС Рє СРР��РРРР��С РєРСРССРІР. РРССР РєРРРСРСР РїРРСРРРІРСРРР�� РїСРРґСРєСР РґРСС СРІРР РРРРіРСРРРІРРР��Р РР ССРС РєРРРїСРРР��СС (РРВРРР РєРСРССРІРРРР, РР РРСР СРРССР Р�� РґРСРРІРР). РР СРРєР��Р ССССРїРєР�� РРРіСС РССС РІРССРР РРРРРРРРРСРР�� РґРС СРРСРРРССР��РєРРІ. РС СРРРРСРРРєС Р�� СРґРРІРРСССРІР��Р РС СРРРСС РїРРґССРІРРС РРРРСРРґР��РРССС СРРРґРРІРСС РїСРРґСРєС, РєРСРССРІР РєРСРСРВРіР СРР��СРєРР РР��РРєРР РґРС Р��С СРїРСРРРРССРР. РРРРРР РРССРІРР СРР��РРРР��С РєРСРССРІР ССРРРРІР��ССС СР ССРІССРІР РСРРРґРССРІРРВРР��С С РєРРРРРґРР, РєРСРСРРіР РіССРїРїР СРР СРґРРРСС РґРССР��СС. РРРРРРіР��, СРРРґРСВСР��Р РР��РРєРРїСРРРСР РїСРРґСРєС, РР СРССС РґРРР РІ РіРРРР РґССРі РґССРіС СРРССРСС. РР РР СРІРСР��С РРСРР ССРІССРІР РґРССР��РіРССРРіР. РРР�� РРРСС, ССР РїР РРєРРСРРР��Р�� ССРР СРРРСС РРСССРїР��С РР��СС РРСРР ССРІССРІР РРРРРіСРРР��С. Р РєРРСР РїСРРРєСР РєРРРґСР РїСР��РРРР��С РІСР ССР��РР��С, ССРРС РСРґРРР��СССС РС РґССРіР��С ССРССРР��РєРРІ РіССРїРїС Р�� РРРСР�� СРРР РСССРР РРРССР��Р. РРґР��РССРєР��Р ССРРєР�� СРґРСР�� Р РіРРРІР 3 РС РіРРІРСР��РР��, ССР СРРССР ССРРєР�� СРґРСР�� РРРіСС Р��РРРіРґР СРР��РРСС РРВСР��РІРСР��С СРРРСРР��РєРРІ.

Изучение иностранного языка также очень рекомендуется

Изучение иностранного языка также очень рекомендуется. Дальнейшее обучение, основанное на изучении особенностей страны-устроительницы, является очень полезной подготовкой к проекту. Продолжительность и тип обучения обычно зависят от длительности задания по проекту. Самообучение, обучение на рабочем месте и опыт все же самые лучшие учителя по международным проектам. Подготовка конкретного международного проекта требует серьезного выполнения работы на фирме в своей стране. Понимание мотивации фирмы в выборе проекта и места для него обеспечивает большую способность проникновения в работу. Какие основные политические, географические, экономические и инфраструктурные факторы были ключевыми для решения? Как они повлияют на выполнение проекта? Наконец, подготовка и понимание культурных различий в стране-устроительнице создадут положительные впечатления о местных жителях и о том, как управлять проектом. Международные проекты это работа с разными личностями. Отличий внутри и между странами и культурами достаточно много, и все они сложные. Управляющим следует принимать эти различия и относиться к ним, как к реальности. Способ, который вы применяли в своей стране в работе с проектами, может не подходить для зарубежного задания. Трудность состоит в том, чтобы завершить проект вовремя, в соответствии с бюджетом, в культурном окружении страны-устроительницы. В глобальной работе американцев считают дружелюбными, но также нужно отметить, что американцы иногда равнодушны к различиям в местной культуре, обычаях и предпочитают говорить на английском языке. Хотя самое большое внимание направлено на техническую сторону, нельзя забывать, что проект выполняется в окружении социальных обычаев страны, в условиях контроля со стороны правительства и религиозных воззрений. В большинстве культур искренность и гибкость принесут больший успех. Вопросы для повторения Как окружающие факторы влияют на выполнение проекта? Какую роль играют местные посредники, чтобы помочь иностранцу завершить проект? Почему важно уважать обычаи и традиции страны во время работы над международным проектом? Как вы должны действовать, чтобы подготовиться к международному проекту? Упражнения 1) Проведите беседу с кем-либо, кто работал и жил в зарубежной стране более 2 месяцев.

Однако лишь в немногих больших и средних организациях есть менеджеры, которые могут определить прио

Однако лишь в немногих больших и средних организациях есть менеджеры, которые могут определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта весьма кропотливая работа, требующая большого постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше и разнообразнее организация, тем труднее создать и поддерживать прочную связь. Можно найти много примеров того, что большинство организаций пока не разработало механизма, который бы прочно соединял выбор проекта и их стратегический план. В результате плохо используются организационные ресурсы люди, деньги, оборудование и основные возможности. Как организация может обеспечить такую связь? Только интеграцией проектов в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стратегического плана и механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану. Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектом, является создание открытого и доступного всем участникам механизма. В этой главе рассматриваются важность стратегического планирования и механизм разработки стратегического плана, проблемы, возникающие при отсутствии связи стратегии и проекта, общая методология, обеспечивающая интеграцию путем создания прочной связи между выбором проекта, приоритетом и стратегическим планом. И, наконец, объясняется модель приоритетного отбора, используемая на практике. Предполагаемый результат четкая организация, наилучшее использование бедных организационных ресурсов (люди, оборудование, капитал) и мотивация. Почему руководителю проекта необходимо понимать процесс стратегического управления? В современном мире, когда неизбежно происходит уменьшение размеров организации, в процесс стратегического планирования вовлечены участники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Существует видимая тенденция к использованию в стратегическом управлении методов нисходящего и восходящего планирования, которые мотивируют вовлечение в этот процесс всех заинтересованных лиц на любом уровне.

Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятель

Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятельность оценивается по другому. Рассматривайте обзор деятельности только как один из моментов непрерывного процесса. Используйте его для достижения соглашения о том, как улучшить деятельность работника. Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться формальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувствовать комфортно, если обсуждение будет носить оценочный характер и будет проходить в атмосфере недопонимания и обиды. Большинства из этих опасений можно избежать, если руководитель проекта будет хорошо выполнять свою работу. Руководители проекта должны постоянно осуществлять обратную связь с членами команды во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена команды было хорошее представление о том, как они работают и как относится менеджер к их работе, еще до формального обсуждения. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :::.:.г:: ~ ::\::::г:г:\-::::::: 360-градусная обратная связь Все больше и больше компаний отказываются от традиционного процесса обратной связи начальникподчиненный и заменяют его системой обратной связи в 360. Такой способ обратной связи собирает поведенческие наблюдения из многих источников организации и включает их в самооценку работников. Работник выполняет тот же структурированный процесс оценки, который используют начальник, члены проектной команды, равные по должности коллеги и часто внешние клиенты для оценки его деятельности. Для сбора информации обычно используются опросные листы исследований, дополненные несколькими открытыми вопросами. Результаты сравнивают с организационной стратегией, ценностями и бизнес-целями. Информация передается обратно работнику через отдел кадров компании или внешнего консультанта. Этот метод используется все большим числом фирм, включая General Electric, AT&T, Mobil Oil, Nabisco, Hewlett-Packard, Warner-Lambert. Целью процесса 360 является выявление области для индивидуального совершенства. Когда информация, полученная от других, сравнивается с собственной оценкой человека, то он может получить более реальную картину своих достоинств и слабостей.

Многие проекты могут действительно выполняться за счет кредита, в этом случае кредитный метод из ви

Многие проекты могут действительно выполняться за счет кредита, в этом случае кредитный метод из виртуального становится реальным. В таблице 4 приведен расчет погашения кредита при той же процентной ставке 10 о. Таблица 4. Расчет по кредитному методу Год12345бДолг банку на начало года1008568,5050,3530,398,42Касса на начало года10000000Производственные расходы10000000Выручка252525252525Процент по кредиту, 0 о0 о10%10410%10%10%10%Сумма процентов108,56,855,043,040,84Погашено на конец года25252525259,27Касса на конец года0000015,73Долг банку на конец года8568,550,3530,398,420Из таблицы видно, что срок погашения кредита составляет примерно 5,5 лет. Это значение совпадает с расчетом срока окупаемости по методу NPV. Преимущество кредитного метода состоит также в возможности варьировать условия погашения кредита, в частности, часть денежных средств оставлять в проекте для пополнения оборотных средств, а часть для погашения кредита. Сравним темп погашения кредита и темп изменения дисконтированного денежного потока, см. рис. 1. 01. Введение 01.01. Цель документа Оказание поддержки при проведении аналитических бизнс с-исследований. 01.02. Резюме документа Описаны методы ранжирования альтернативных вариантов и нотация BPMN документирования бизнес-процессов. 01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при анализе альтернативных вариантов и анализе бизнес-деятельности, в частности, в проектах по созданию новых организаций. Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Служба управления документооборотом. В ее сферу ответствен ности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа.

Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен

Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды. 9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать ис- полнительность и энергичность, отношение будет сделано. Они долж- ны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддержи- вать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чув- ство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру. Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают звезды в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная непрерывная программа совершенствования всех упомянутых особенностей. ВЫВОДЫ Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участвующих в проекте. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее: Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами.

Регламент расчета показателей, соответствующий рассмотренной выше процедуре, приведен в таблице 3

Регламент расчета показателей, соответствующий рассмотренной выше процедуре, приведен в таблице 3.5. Как покончить с нехваткой монтеров? Характерное название для своей статьи придумал журналист Коммерсанта, описывая положение дел в одной телекоммуникационной компании: Как покончить с нехваткой монтеров? В ней, в частности, указывается: Еще год назад менеджер по продажам в компании приносил новый контракт, получал за него бонус, после чего бежал искать нового клиента. А затем представители по продажам стали отвечать за то, чтобы подписанный контракт был надлежащим образом реализован. Тот, кто привел клиента, выступал и координатором проекта по его подключению. Вернее, его толкачом": он бегал по отделам, от которых зависит техническая сторона дела, и всех теребил. Но функциональные отделы бонусов не получают только премии по итогам года, а у начальников отделов полномочий гораздо больше, чем у менеджера по продажам. Поэтому бизнес-процесс получался слишком персонализированным: все зависит от личных отношений, а чувства команды нет. В каждом подразделении есть очень сильные менеджеры, но они разобщены и не готовы помогать друг другу. В эксплуатационном отделе, например, работает 80 человек, и при этом вечная проблема не хватает монтеров [13, с. 184]. Вопрос нехватки монтеров кроме глобального и отчасти риторического звучания имеет еще одну совершенно конкретную сторону. Успешность проектно-ориентированной компании в значительной степени зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы [14, 15]. При использовании матричных организационных структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Именно поэтому важнейшим показателем является степень использования рабочего времени персонала в проектах (утилизация). Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

Химические процессы внутри группы стали самодостаточными

Химические процессы внутри группы стали самодостаточными. Сноска С течением времени участники команды время от времени покидали ее, чтобы заняться другими вещами. Поскольку функция команды была весьма важна для компании, уходивших людей заменяли немедленно. И так продолжалось, пока в какой-то момент не осталось ни одного из участников первого состава. Но Черная Команда продолжала жить. Она пережила потерю всех основателей, но полностью сохранила свою энергию и индивидуальность. 20 Травля команд Здесь стоило бы поместить небольшую главу под названием Как способствовать кристаллизации команд. Такая глава включала бы пять-шесть простых рецептов, помогающих формировать команды. Этих рецептов было бы вполне достаточно, чтобы гарантировать кристаллизацию. Планируя эту книгу, мы рассчитывали написать именно такую главу. Мы были уверены в себе. Неужели так сложно добраться до сути вопроса и дать читателю практические средства, способствующие кристаллизации? Мы задействуем все свои способности, весь наш опыт, мы одолеем проблему логикой и чистым вдохновением. Вот так это выглядело на стадии планирования... Между планом и реализацией нам пришлось несколько раз столкнуться с тревожной реальностью. Началось все с того, что мы просто не смогли придумать шесть рецептов для этой главы, застряв на цифре ноль. Мы были готовы немного умерить свои амбиции, но не настолько же. (Ноль способов способствовать кристаллизации команд?) Стало ясно, что в чем-то неправильна сама идея главы. Неверной оказалась мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать повышение вероятности кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять. В ходе снижения запросов нам пришлось изменить словарь. Мы перестали говорить о построении команд и заговорили об их выращивании. Сельскохозяйственный образ показался подходящим.

1 Многие из нас начали верить, что именно в компаниях с быстрыми повы¬шениями происходит все интерес

1 Многие из нас начали верить, что именно в компаниях с быстрыми повышениями происходит все интересное. Это естественно, поскольку в молодости мы склонны стремиться вперед. Но с корпоративной точки зрения именно поздние повышения являются признаком благополучия. В компаниях с низкой текучестью повышение до руководителя начального уровня возможно лишь после десяти лет работы в компании. (К примеру, такое положение долгое время существовало в некоторых из мощнейших подразделений IBM.) Люди на низшем уровне иерархии обладают средним опытом работы в пять лет. Сама же иерархия низкая и плоская. Почему люди уходят Причины могут быть столь же разнообразными, как сами люди, размышляющие о смене работы. Вот несколько причин увольнений для организации с чрезмерно высоким уровнем текучести кадров (более пятидесяти процентов): Умонастроение как-пришли-так-и-уйдем: по коллегам не скажешь, что они относятся к работе как к чему-то постоянному. Ощущение ненужности: руководство считает своих подчиненных взаимозаменяемыми частями (поскольку текучка столь высока, незаменимых нет). Чувство верности здесь абсурд: кто может быть предан организации, считающей своих сотрудников запчастями? Коварный эффект текучки в том, что она порождает текучку. Люди уходят быстро, поэтому нет смысла тратить деньги на их обучение. Поскольку компания ничего не вкладывает в человека, ему легко с нею распрощаться. Новых сотрудников нанимают не за их превосходные качества, поскольку заменить такие качества будет слишком сложно. Ощущение же, что компания не видит в сотруднике ничего необычайного, вызывает у этого сотрудника чувство неоцененности как индивидуума. Другие, кстати, постоянно увольняются, значит, с вами что-то не так, если вы еще на год задержитесь здесь. Особая патология: переезд компании Нет более эгоистичного шага для неуверенного руководителя, чем перевод компании в какое-нибудь отдаленное место. Кручу-верчу во всей красе! Разбавление жизней сотрудников таким количеством ужаса придает руководителю ощущение богоподобности.

CalTrans поддерживала усилия С

CalTrans поддерживала усилия С.С. Myers. Учитывая то, что работы велись круглосуточно, включая дорожные работы и уборку мусора, CalTrans временно размещали семьи в местных мотелях. CalTrans даже построили временную пластиковую стену, чтобы уменьшить шум от строительства для близ лежащего жилого комплекса. Двухслойный занавес длиной в 450 футов и высотой 20 снижал шум от строительства на 10 децибел. Несмотря на трудности и расходы, связанные с круглосуточными работами, большинство жителей Лос-Анджелеса одобряли усилия CalTrans по восстановлению автострады. Ведомство губернатора по планированию и исследованиям выпустило доклад, где говорилось, что каждый день закрытия автострады обходился местной экономике в более, чем $1 миллион. Стимулирующие контракты и постоянное улучшение стимулирования при соглашениях с партнерами может сделать сокращение времени проекта весьма привлекательным как для подрядчика проекта, так и для его владельца. Например, подрядчик завершил строительство моста через озеро на 18 месяцев раньше и получил более $ 6 млн. за досрочное выполнение. Для жителей, которые будут пользоваться мостом, завершение строительства на 18 месяцев раньше срока может показаться недостаточно большим стимулом. В другом примере постоянное улучшение соглашений с партнерами и совместные усилия владельца и подрядчика привели к раннему завершению строительства плотины через реку, и подрядчик и заказчик получили 50% экономии средств каждый. Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием. Иногда очень большие накладные расходы или условная стоимость деловых связей фирмы (гудвилл) осознаются до начала проекта.

SFC оставляет за собой право на подписание контракта

SFC оставляет за собой право на подписание контракта. УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Javacom LAN Project Javacom это небольшая консалтинговая фирма, работающая в сфере/области информационных систем и расположенная в г. Мэридиэн, Луизиана (Meridian, Louisiana). Фирму пригласили разработать и установить местную систему связи для агентства социального обеспечения города Мэридиэн. Вы являетесь управляющим проектом, иод вашим руководством в вашей команде работают два специалиста Javacom и один приглашенный специалист из местного университета. Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную показанной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4. Документ о масштабе проекта Цель проекта Для Агентства социальных услуг г. Мэридиэн (Meridian Social Service Agency) разработать и установить местную систему связи в течение 1 месяца со сметой, не превышающей $82 ООО. Промежуточные результаты Двадцать рабочих станций. Сервер с двойным процессором Pentium. Два лазерных принтера Si/Si MX от Hewlett Packard. Сервер Windows NT и операционная система блоков. Четырехчасовой курс обучения для персонала заказчика. Шестнадцатичасовой курс обучения для руководителя системой от клиента. Полностью действующая система LAN. Этапы Оборудование 22 января. Определение приоритетов для пользователя и подписание 26 января. Полное испытание сети завершено к 1 февраля. Испытание сайта клиента завершено ко 2 февраля. Обучение завершено 16 февраля. Технические требования Компьютеры с 17-дюймовыми мониторами, процессором Pentium II, 128 MB RAM, 4 MB SVGA, 32X CD-ROM, zip drive, карта Ethernet, 4.0 GB hard drive.

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о т

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о том, что правильно, а что неправильно, или на внутренний компас, как выразился один из руководителей проекта. Одно из правил определения этического поведения задать вопрос: Представь- те, что то, что вы сделаете, попадет на первую полосу местной газеты. Как вы на это посмотрите? Вы хорошо будете себя чувствовать? ^ К сожалению, военные преступления продемонстрировали желание высоко подготовленных профессионалов отказываться от личной ответственности за свои ужасные действия и подчиняться установкам организационной иерархии. Высшее руководство и культура организации играют решающую роль в формировании понятий правильного и неправильного. Многие организации поощряют нарушения этики созданием менталитета добиваться победы любой ценой. Оказание давления с целью достижения успеха оправдывается тем, что цель оправдывает средства. Другие организации делают ставку на честную игру и завоевывают заслуживающее доверия и надежное положение на рынке. Обсуждение бизнес-этики можно сравнить с открытием ящика Пандоры. Следует отметить, что многие руководители проекта утверждают, что этическое поведение это уже награда сама по себе. Следуя своему внутреннему компасу, вы проявляете свои личные качества. Другие считают, что этическое поведение это награда вдвойне. Вы не только будете спать спокойно, но и приобретете прекрасную репутацию. И, как будет ясно из следующего раздела, такая репутация важна для создания доверия, необходимого для оказания эффективного воздействия. СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не доверяем; их часто называют политическими акулами или хищниками. Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проекта не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.

88.89.810.811.812.813.814.815.816.817.8 Рис. 201. Составление календаря проектов5*8 \ Электрика"^

88.89.810.811.812.813.814.815.816.817.8 Рис. 201. Составление календаря проектов5*8 \ Электрика"^ Реализация рабочего пакета в последовательном >) 125 |-| процессе ШЕИ _И0т Ф L 126 I- Рис. 202. Детальное развитие тана хода работ из структурного плана проекта57' Детальный июк чз псиове сетевых wtcmib Рис. 203. Этапы анализа времени5" Ориентированные на события. Ориентированные на процессь Процесс Расположение Расположение и оо is is Событие Событие Отрезок то постч-пленкя конструкци времени шнои стали 17 5* 15- конструкц. стали .>) г10 > 10 10 201010 Поступление 17 27 ж о !! Ж о Номер события АРМ - человеко-месяцыВ 32 РМD 40 РММесяцыА 30 РМ С 18 РМ >. Персонал 5 9 12 17 Рис. 213. Профильная диаграмма мощностей Общий проект Уровень 1 Подчиненные проекты Уровень 2 Подчиненные проекты Уровень 3 4 АК Рис. 227. Дополнительные затраты и экономия времени 18 месяцев) 2.1Опишите значение ресурса времени для менеджмента проектов.2.2Что означает выражение календарь проекта?2.3Опишите этапы анализа времени.2.4На какие вопросы пытается ответить анализ времени выполнения проекта?2.5Опишите построение списка (ведомости) сроков.2.6Опишите строение диаграммы Ганга.2.7О чем говорят нам сетевые планы?2.8Отобразите формулу, используемую PERT для определения ожидаемого времени.2.9При каких условиях возможна работа со стандартными сетевыми планами?2.10Расскажите о видах резервного времени в процессе расчета сроков.2.11Каким образом возможно осуществление контроля сроков?2.12Каким образом могут быть определены функции ключевых событий?2.13Выведите кривые хода ключевых событий для разных видов проектов.2.14Воспроизведите цикл контроля сроков в рамках упра&тения сроками2.16Дайте несколько советов для успешного управления временем.2.17Отобразите основу подхода заданное распределение времени. Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний 371 Organisation, 391. Platz, J.: (2) a. a.0. 18. 21. 21.

88.89.810.811.812.813.814.815.816.817.8 Рис. 201. Составление календаря проектов5*8 \ Электрика"^

88.89.810.811.812.813.814.815.816.817.8 Рис. 201. Составление календаря проектов5*8 \ Электрика"^ Реализация рабочего пакета в последовательном >) 125 |-| процессе ШЕИ _И0т Ф L 126 I- Рис. 202. Детальное развитие тана хода работ из структурного плана проекта57' Детальный июк чз псиове сетевых wtcmib Рис. 203. Этапы анализа времени5" Ориентированные на события. Ориентированные на процессь Процесс Расположение Расположение и оо is is Событие Событие Отрезок то постч-пленкя конструкци времени шнои стали 17 5* 15- конструкц. стали .>) г10 > 10 10 201010 Поступление 17 27 ж о !! Ж о Номер события АРМ - человеко-месяцыВ 32 РМD 40 РММесяцыА 30 РМ С 18 РМ >. Персонал 5 9 12 17 Рис. 213. Профильная диаграмма мощностей Общий проект Уровень 1 Подчиненные проекты Уровень 2 Подчиненные проекты Уровень 3 4 АК Рис. 227. Дополнительные затраты и экономия времени 18 месяцев) 2.1Опишите значение ресурса времени для менеджмента проектов.2.2Что означает выражение календарь проекта?2.3Опишите этапы анализа времени.2.4На какие вопросы пытается ответить анализ времени выполнения проекта?2.5Опишите построение списка (ведомости) сроков.2.6Опишите строение диаграммы Ганга.2.7О чем говорят нам сетевые планы?2.8Отобразите формулу, используемую PERT для определения ожидаемого времени.2.9При каких условиях возможна работа со стандартными сетевыми планами?2.10Расскажите о видах резервного времени в процессе расчета сроков.2.11Каким образом возможно осуществление контроля сроков?2.12Каким образом могут быть определены функции ключевых событий?2.13Выведите кривые хода ключевых событий для разных видов проектов.2.14Воспроизведите цикл контроля сроков в рамках упра&тения сроками2.16Дайте несколько советов для успешного управления временем.2.17Отобразите основу подхода заданное распределение времени. Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний 371 Organisation, 391. Platz, J.: (2) a. a.0. 18. 21. 21.

Это обычно комбинация отношений типа «от начала к нача¬лу» и «от конца к концу»

Это обычно комбинация отношений типа от начала к началу и от конца к концу. Например, отладка программного обеспечения не может начаться, пока не пройдут две единицы времени после начала написания кода программы. Кодирование же должно завершиться за 4 единицы времени до окончания отладки (см. рис. 4-21). КодированиеЛаг 4 Лаг 2От падкд Рис. 4-21. Комбинация отношений задержки Пример использования отношений задержки прямой и обратный анализ В условиях любых отношений задержки процедура проведения прямого и обратного анализа сетевого графика остается неизменной. Модификация состоит лишь в том, чтобы рассматривать выполнение каждой операции с точки зрения того, как она влияет на время начала и окончания другой операции. Результаты прямого и обратного анализа представлены на рис. 4-22. Операции С и D зависят от начала операции В (от начала к началу). Начало операции С должно задержать начало операции В на 10 единиц времени, а начало операции D должно отложить начало операции В на 5 единиц времени. Операция Е должна задержать окончание операции С на 5 единиц времени (от конца к концу). Операция G не может завершиться, пока не пройдет 10 единиц времени после начала операции F (от нача- Рис. 4-22. Сетевой график с отношениями задержки ла к концу). И, наконец, окончание операции Н зависит от завершения операции G на 10 единиц времени. Обратите внимание на то, что операция может иметь критическое окончание или начало. Операция Н имеет критическое окончание (нулевой резерв времени) в 50 единиц времени, но эта же операция имеет начало с 5 единицами резерва. Критическим для операции Н является только окончание. И наоборот, операция F имеет нулевой резерв времени начала ее выполнения, но вместе с тем имеет 5 единиц резерва у окончания. Критический путь показан пунктирной линией. Если отношения задержки имеют место, необходимо проверить каждую операцию на наличие ограничений по ее началу и окончанию. Например, при прямом анализе EF операции G (40) регулируется началом операции F и задержкой в 10 единиц времени (30+ Шлагов = 40).

2 h-ii-iСодержание работы i—\Ответственный исполнитель29306Уточнение плана ввода в действие объек

2 h-ii-iСодержание работы i\Ответственный исполнитель29306Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектовНачальник ПЭО130а, 30631аУточнение плана технического развития и организационно-хозяйственных мероприятийГлавный инженер1-"-316-"-Начальник ПТО2-"-31в-"-Главный механик2-"-31г-"-Начальник ПЭО1н31д-"-Начальник ОТиЗ2-"-31е-"-Начальник ОС11131ж-"-Начальники участков2-"-31з-"-Прорабы2-"-31иКНачальник ООТиТБ1-"-31к-"-Начальник ОУ1-"-31лпСтарший диспетчер131а-31л32Составление плана механизации и потребности в строительных машинах и механизмахГлавный механик2-"-32а-"-Начальник ПТО2-"-326Начальник ПЭО2И32вНачальник ОТиЗ1-"-32г-"-Начальник ООТиТБ132-32г33Составление плана по трудуНачальник ПЭО4-"-33а-"-Начальник ПТО. 3-"-336-"-Начальник ОТиЗ3-"-ЗЗв-"-Главный механик1-"-ЗЗг11Начальник ООТиТБ1-"-ЗЗд-"-Начальник ОС133-ЗЗд34Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатамиНачальник ПТО2-"-34аиНачальник ОС2 h-iСодержание работы ijОтветственный исполнитель33-ЗЗд346Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатамиГлавный бухгалтер134-34635Уточнение плана работы подсобных производствНачальник ПТО1-"-35а-"-Начальник ПЭО1-"-356 II Главный механик1-"-35в-"-Начальник ОУК1-"-35г-"-Начальник ОТиЗ1л35д-"-Начальник ОС135-35д36Уточнение сметы накладных расходовНачальник ПЭО1-"-36аиГлавный бухгалтер136, 36а37Уточнение сметы затрат на производство строительно-монтажных работ и плана снижения себестоимостиНачальник ПЭО2-"-37апНачальник ПТО1-"-376иГлавный бухгалтер237-37638Уточнение плана собственных инвестицийНачальник ПТО1-"-38а-"-Начальник ПЭО138, 38а39Составление сметы доходов и расходовГлавный бухгалтер13940Оформление документовМашбюро14041Утверждение пакета годовой плановой документацииДиректор1-"-41аиГлавный инженер141, 41а42Доведение документации до сведения исполнителей и совета директоров холдингаНачальник ПЭО4 Построенная на основании данных табл. 2 сетевая матрица изображена на рис. 2. Эта сетевая матрица представляет собой четкий регламент выполнения работ, необходимых и достаточных для своевременного составления годового плана строительной компании ТКЛ.

В качестве еще одного примера рассмотрим фрагмент проекта организа¬ционных преобразований в компани

В качестве еще одного примера рассмотрим фрагмент проекта организационных преобразований в компании. Для построения сетевой матрицы необходим перечень работ (табл. 8.2), в соответствии с которым будем строить соответствующий фрагмент сетевой матрицы. 323 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Таблица 8.2 Перечень работ проекта организационных преобразований в компании h-ii-iСодержание работы ijОтветственный исполнитель*Н1Формирование концепции проекта организационных преобразованийГенеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров212Диагностика текущего состояния, в том числе: по кадрамНачальник отдела кадров213по финансово-экономическим ресурсамНачальники финансового и планово-экономического отделов314по техникеГлавный инженер Начальник технического отдела215по мощности оборудования и энергоресурсамГлавный механик Главный энергетик116по производительности труда и заработной платеНачальник отдела труда и заработной платы217по социальным вопросамГенеральный директор Председатель совета директоров ,12-78Прогнозирование результатов организационных преобразованийГенеральный директор Главный инженер19Определение основных показателей компании на стратегическую перспективуНачальник финансового отдела2810Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управленияВсе руководители структурных подразделений41011Анализ действующей структурыГенеральный директор Главный инженер39, 1112Формирование и презентация результатов анализа и предложений по организационным преобразованиямГенеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров2расположим произвольно, а затем, если возникнет необходимость, поменяем местами таким образом, чтобы достичь наименьшего пересечения стрелок. Шаг 2. Построение сетевого графика. Наносим на матрицу работу 1 (рис. 8.7). Поскольку работа выполняется сразу тремя исполнителями одновременно, имеет смысл представить ее в виде трех работ, добавив два дополнительных события и две зависимости, так чтобы соблюсти правило, запрещающее существование двух и более работ с одними и теми же начальным и конечным событием.

Но ввиду того, что в настоящее время в различных литературных источниках под про¬ектом понимается н

Но ввиду того, что в настоящее время в различных литературных источниках под проектом понимается не только его модель, но и вся совокупность мероприятий по достижению поставленной цели с использованием этой модели, допустимо понимать проект как комплекс мероприятий, направленных на достижение уникальных целей. А управление проектом (проектное управление) можно определить как вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели. f Отталкиваясь от такого понимания проекта и проектного управления, можно заключить, что практически все из существующих классификаций проектов строятся на выделении самого понятия проект как некой специфической деятельности, к которой применяется обычное управление, только с несколько расширенным управленческим инструментарием. Но если вглядеться в наиболее полные и содержательные из таких классификаций (табл. 3.1), то можно увидеть, что они пытаются охватить практически все виды человеческой деятельности, при этом разделяя их по не существенным с точки зрения управления проектом классификационным группам, подчас не соблюдая даже элементарных логических правил. Таким образом, добросовестный подход к классификации проектов сам по себе приводит к необходимости серьезного переосмысления современной концепции управления проектом, к переходу от управления проектами к проектному управлению, применимому практически к любой сознательной деятельности, как индивидуальной, так и общественной, коллективной. Недобросовестный же подход заключается в том, что в одной классификации объединяются мегапроекты, мультипроекты, сложные, краткосрочные, бездефектные, международные проекты, модульное строительство, что приводит к полной неразберихе. Конечно, все эти типы проектов существуют, но классификацией такую систему назвать никак нельзя. Она скорее напоминает классификацию животных, найденную X.

Древний Вавилон стал прямым наследником шумерской культуры и роди¬ной первой выдающейся личности, о

Древний Вавилон стал прямым наследником шумерской культуры и родиной первой выдающейся личности, оставившей свой след в развитии теории и практики управления, царя Хаммурапи. Хаммурапи создал известный свод законов, который следует рассматривать не столько как культурный, политический или юридический документ, сколько как основу всего государственного управления. Законы Хаммурапи сильно повлияли на подходы к организации государственного управления во многих соседних цивилизациях. Древняя Греция и Древний Рим. Интересные образцы осмысления управленческой деятельности можно найти в Древней Греции. Древние греки находились под влиянием двух противоречащих систем управления античной демагогии (демократической горизонтальной формы общественного управления людьми) и деспотии (централизованной вертикальной формы управления людьми). Но, как это происходит и в нашей цивилизации, подобная диалектика управленческих систем определялась мыслительными структурами более высокого порядка формами форм мышления, которые имели мифологический характер. Эллинистический мир находился под воздействием двух наиболее значимых культов Аполлона, олицетворяющего организованно-планомерное, централизованное, рациональное начало, и Диониса, бывшего воплощением начала спонтанно-хаотического, децентрализованного, иррационального. На стыке этих двух мировоззренческих подходов развивалась греческая цивилизация, давшая миру и идеальную рациональность геометрии Евклида, и мистику чисел Пифагора, и строгую космогонию Гесиода, и таинственность элевсинских мистерий, и расцвет аполлонических искусств, и безумство дионисийских трагедий. В философском мировоззрении также присутствуют оба этих начала, но со временем произошел постепенный переход от деспотического, вертикально-идеократического стиля к демократическому, горизонтально-социальному. Досократики мыслили властвующее как единое начало, тотально доминирующее над остальными проявлениями жизни. Затем происходит изменение приоритетов.

Операция Дата началаДата завершенияПродол¬жительность операцииОс

Операция Дата началаДата завершенияПродолжительность операцииОставшийся период времениОбслуживающие вспомогательные программы 4/16/у 16/29/у1750Комплекс, обслуживающие программыЗ/10/у16/27/у11100Документация обслуживающих программ 6/17/у11418 Внимание: 1 апреля топ-менеджмент направил одну команду проектировщиков на другой более важный проект, что привело к тому, что операция по подготовке документации обслуживающих программ была отложена до 17 июня года 1. Таблица 12-1. АПРЕЛЬ 1, ГОД 1ОперацияДата началаДата завершенияПродолжительность операцииОставшийся период времениАрхитектурные решения1/1/у11/26/у1260Спецификации оборудования1/27/у1З/12/yl450Дизайн оборудованияЗ/13/yl1853Спецификации ядра программы1/27/у12/20/у1250Дисководы2/22/у13763Управление ресурсами памяти2/22/у13753Операционная системаЗ/10/ylЗ/31/yl220Документация Спецификации обслуживающих программ2/22/у13/9/у1160Комплексные обслуживающие программы3/10/yl2265 Внимание: управляющий команды внешнего развития, которого пригласили разрабатывать вспомогательные обслуживающие программы, объявил, что в связи с тем, что у них есть обязательства перед другими проектами, они смогут приступить к этой операции 16 апреля года 1. ОперацияДатаДатаПродол-ОставшийсяначалазавершенияжительностьпериодоперациивремениДизайн оборудованияЗ/13/yl5/17/у1650Оборудование5/18/у16/16/у1300ДокументацияДисководы2/22/у\б/1/yl1000Управление ресурсами памяти2/22/у15/27/у1950 Таблица А12-2. ИЮЛЬ 1, ГОД 1 Сетевыетрафики4 Сокращение времени выполнения проекта 6 Стратегия 2 Введение^ 1 Срок исполненияОтветственныйПримечание1. Зарегистрировать принятие финансовым отделом16/12Ханс2. Обучить клиента программе Euro28/12ДжоанПровести обучение всех отделов3. Хранить ссе графики/подлинники31/12Майкебюджеты/фактические издержки31/12Майкеизменения31/12Майке4. Закрыть все счета с поставщиками31 /12Гуидо5. Закрыть все наряды на работы31/12Майо6.

Р

Р, РРРєРРРС, РєРРіРґР РІСР СРССРРґРСРСР��РР�� РІРР��РРРР��Р РР СРССРРРРВССР�� РїСРРРРРС, Р 2000 РіРРґ РїСР��РРР��РРРСС, РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРССР РРРСРР�� РїСР РєСР��СРСР��Р РСРґРСР�� РєРРїР��СРРРРІРРРРРР��Р Р�� Р��СРїРРСРРРІРРїР�� СРРєР��Р РєСР��СРСР��Р��, РєРРє ССРСРРССС, СРїСССРРР��Р РРСРСРР��РІРРР��С РєРР��РРСРРІ, РР��РР��РР��РРСР��С СРССРєРРІ, ССРРС РРїСРРІРґРСС РїСРРРєСС РїР РСРРРРВРР 2000. РРРССР��РССРІР Р��Р СРС, РєСР РРїРРРґРР С РїСРРРєСРР 2000, РРРРССРР��РР��, ССР СРРРССРР��РРССС Р��С РїСРРРєСРРІ РіРСРРРґР РІССР Р��Р-РР РРРРСРРґР��РРССР�� СРССР��СРРІРСС РРїРСРСР��Р�� Р�� Р��Р-РР РССССССРІР��С РєРІРРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РїРССРРРРР. РРРєСР��СРСРєР�� РРРєРСРССР РРРРРґРРСС СРСРР�� РРРРСРРґР��РСР РРСРСР��СССС Рє ССРССР СРїРСР��РРР��ССРР, РєРСРССР Р��РРРР�� РРРІСРєР�� РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��С РР СРСРєР COBOL Р�� РєРСРССР СРРРіРР�� РС РїРСРРїСРРіСРРРР��СРРІРСС ССРССР РР��РРРС-РїСРРіСРРРС. РРРє РєРРє ССРР��РРССС РїСРРРєСРРІ РїР РСРРРРРР 2000 РґРССР��РіРРС РР��РРР��РСРґРРІ РґРРРРСРРІ, СРРРРР СРСРїРРВРРРІРРР��Р СРССРРРРССР�� РїСРРРРРС Р�� СРРРРР РСССРССРІРРРР��Р ССР��С РїСРРРєСРРІ РРРіРР�� РС РїСР��РІРССР�� Рє РРРСР��СРРСРРР СРєРРРРР��Р�� Р�� РїРРРІРРР��РР�� РС Р��РРРРРСС СРРРСРСС РР��РРРС-СР��СРєРРІ, РР РґРРР��РґРССС 2000 РіРРґР. РСРРґРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РСРРґРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РїРСССРїРСС РС РРРВРіР��С РІРРСРР��С Р�� РІРСССРРРР��С Р��ССРСРР��РєРРІ. Р СРРґРєРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РєРРР��СРССРІР РїСРРґРРРРРР��Р РР РїСРРІССРРС РІРРРРРРРССР�� Р��С РСССРССРІРРРР��С. Продвижение товаров

Если собрать руководителей конкурирующих компаний, РјР

РСРР�� СРРСРСС ССРєРРІРРґР��СРРРР РєРРРєССР��ССССР��С РєРРРїРРР��Р, РРРРР РРР��РґРСС, ССР СРРєССРєР РІ СР��СРР РІРСРРіР СРСРРґР РСРР��СРРССС РС РІРСРР РРРРР СРР РІ РґРІР СРРР. РРРРСРР, РР�� РРґР��Р Р��Р РІРС РР Р��РРРС РїРРССР��С, С РєРРіР РРР РРРСВСР, Р�� РІС РР��РєРРіРґР ССР РР СРРРРСР, РїРСРРС ССР РєРРє РР��РР��РСР РРґР��Р Р��Р РІРС, РІРВСРССРР, СРРРСРРС РІ РєРРРїРРР��Р��, РіРґР СРРєССРССС РєРРґСРРІ РР Р��РРРСССС. РРєСССРС ССРР��РРССС СРРєССРєР�� РСРР��РРССС СРРєССРССР�� РєРРґСРРІ СРССРРІРСРС РРєРРР РґРІРРґСРСР�� РїСРСРРСРРІ РІСРС РРССРС РР СРРґРСРРРР��Р РїРССРРРРР. РР ССР РР��СС РІР��РґР��РРС СРССС ССРР��РРССР��. РССРССРІССС РСР Р�� СССРСРСР РРРІР��РґР��РСР РРССРСС, РєРСРССР РРРіСС РССС РіРВСРРРґР РІССР. Р РєРРРїРРР��СС С РІССРРєРР СРРєССРСССС РєРРґСРРІ РСРґР�� СРєРРРРС Рє РґРССССРєСР��РІВРСР СРСССРРґРРР��СР РРР��РРРРіР РїСР��СРРР, РїРСРєРРСРєС РРРСС, ССР РР СРР��СРєРР РґРРРіР РСР РРРґРСРРССС РР СРІРР��С РРССРС. РРРє ССР РСРР�� РІС РРСРРСР РєРРРїРВРР��С РР РСССР��Р СРРРСР��Р РРССР РґРС СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ, РР СРґР��РІРСРСРСС, ССР РІССР РїР Р��РСРССР��Р�� РІСССРСР��ССС СРРРРІРРє С СРРєР��Р РСРіСРРРСРР: ВРР��РССРСРєС. РРСС Р��РґРС Р РРРРРСС РґРРСРіРС. РСРР�� РС РґРРґР��Р РРСР��Р Р��РРРРРСРР ССРРСРєР РїСРСССРРССРІР, РРСР��СС РС ССРР Р�� РґРРР СРРґР��РРРРРССС, СР РІ СРРСРССРСР ССРРРР ССРСР��СС РїСССРґРССС РґРРРРСРРІ РІ РРССС РР СРРРРІРРєР. Косметика и Диета

Пока он перечислял все эти ужасы, я постепенно осознал

РРРєР РР РїРСРСР��СРСР РІСР ССР�� СРРСС, С РїРССРРїРРРР РСРРРРР, ССР РР РїСРССР СРІРССРРС - РР СРІРР СССРРРСР РРРРС. РРРґР РґСРРСС, РСРР�� РґРРРРІР��СС РСР РРґР��Р-РґРІР СРРРІРРґР Р�� СРРРСРР��РССРІР, РїСРРРєС ССРР РС РРСРРССРР ССРїРСВРСР, РїР РєСРРРРР РРСР, РІ РРіР РіРРРРС. -Р.Р. РРСРРССС РР РІСР СРРРіРРІРСС РІ РєРССР ВРРРґР СРРРСРСС С СРРРВ, СССРССРІСРС СРСРїСРСССРРРРРРР РРРРР��Р, ССР РРРРРґРРРРС РР СРРРР РґРРР СССРССРІСРС Р��СВРєРССР��СРРСРР РґРС СРРіР, ССРРС РРССРРІР��СС РСРґРР СРРРСРСС Р��РСРРСР��РІРРР Р�� РРРССР, РІ РСРРРІРРР РР ССРС Р��С РР��СРРР РР��РРР��. РР СРРРРєРСС РіРСРС ССРєРРІРВРґР��СРРРР, РРїРРІРСРССР��Р Р СРІРССССРСРСС СРСРС Р�� Р СРР, РєРРє СРІРРР��СР��СС РїСРВРґРРРР��СРРСРРССС ССР��С СРСРРІ. РСРїРРСРєРС СРРСР��С СРїСРРІРРРР��С РССРСР��РєР�� СРР РґРРІРР РІСРІРРР�� РРСССРРєСР��Р�� СРРРР��СРСС СР��ССРР СРРРРССРР. РРРє, Р��СРїРРСРєРС СРРСР��С ССРІРСРРґРРС, ССР СРРРРССР�� РР РРРРР Р��РРСС РРРєСС РєРРРСРСС СР��РєСР��СРРІРРРСС ССРР��РРССС Р�� РїССС Рє РРРєРРїРРРР��С РРРіРСССРІР -СРРРСС, РєРРє СССРРєСР��РІРРР РІСРРіР ССС ССРР��РРССС Р��РРІРРРєРСС Р��Р РїСР��СРРґРСС СР- 2 РРРє. 902 ССССРРІ Р��РР�� СРРСРєРРіР СРРРРІРСРСРєРРіР СССРґР. РРРіРР��РСРєРС РР СРРСР��С РїРСССРР��ВССРС, ССР СРРРРССР�� РРРРР СРРРґРРІРСС Р�� РСРРС РґРС ССРРіР Р��РРРСРСРСРРСРРССС Р�� СРСРРРРРіР��С. РРСРСР РіРРІРСС, РРРіРР��СРРР РїСРРІРСРСРР�� РїСРРССРРРРСС СРВРІРРССР��С, РїРРєР Р��СРїРРСС РєСССР��РР�� СРІРР�� РєРРРСР Р�� РїССРРР��СС СРєСРїРСРСР��СРВРІРСС РРРРС Р�� Р��РРґРРСРРІ РІ РРРІРР РРІРСР. интернет магазин аксессуаров

(812) 324-5353, edit@symbol

(812) 324-5353, edit@symbol.ru . РР��СРРРР��С РР N 000054 РС 25.12.98. РРРРРіРРІРС РСРіРСР - РРСРСРССР��РСРєР��Р РєРРССР��СР��РєРСРС РїСРРґСРєСР��Р�� РР 005-93, СРР 2; 953000 - РєРР��РіР�� Р�� РСРСССС. РРРґРїР��СРРР РІ РїРСРСС 23.03.2005. РРСРРС 70С901РґРІ. РРСРСС РССРСРРС. РРСРР 16 РїРС. Р. РР��СРР 3000 СРєР. РРРєРР N 902 РСРїРСРСРРР С РіРСРРІСС РґР��РРїРРР��СР��РІРРІ РІ РРР ВРР��РїРРіСРСР��С ВРРСРєРВ 199034, РРРРєС-РРСРСРССРі, 9 РР��РР��С, 12. РР РРСРСРРСР РІРР��РРРР��С РР СРРРРІРРєР РР РїРСССРСРРВ, -РіРРІРСР��С РРРР��РєР��Р РР. - РРРСРРРР��Рє РССРРС РР РСРР РґССРССР, Р�� РєРРРРРіРР, РєРСРССР РРССР��РР�� РРС РР РРСРСРСС РІРР��РРРР��С РР СРРРРІРРєР РР РїРСССРСРР. РСРСРІС РР РїРСРІРР Р��РРґРРР��Р ВРРРРСРєР Р�� РР��ССРС - РРґРРРІСРРРРРР Р�� РІРРР��РєРРРРїРСР СРССРєРРСР��РєР��, Р�� РїСРВРР��СРСРРСРСР РРРРСРґРСРРР�� РІ РРРРССР�� ССРєРРІРРґССРІР РїСРРРєСРРР��.В - РРРР РРРРРС (John Р. Taylor), E.I. du Pont de Nemours & Co. В...РРСРІРССРІРССРР ССРРР��Р - РРІСРСС Р��РРССССР��СССС СРІРР Р��РРРРРРР��Р Р�� СРВСРРР��С Р��ССРСР��СРР�� Р��Р СРРССРІРРРРРіР РРїССР РєРРССРССР��СРРІРРР��С. РСР СРСРСР РїСРРґСРРРРРС РєРР��РіР СРРє СРРРґР��СРРСРР, РїРСРРС ССР РР СРРІРСС РїРРґРєСРРїРРРС РРССРСРР�� РРРСРРРІРРР��СРР��.В - РССРРР PC World ВРРІСРСС РїРРґРєСРРїРССС СРІРР�� ССРІРСРРґРРР��С СРРїР��СР��СРСРєР��РР�� РґРРРСРР��, РїРВРССРРРСРР�� РІ СРРґР Р��ССРРРґРРІРРР��Р, ССРССР��Р РІ РєРСРССС РїСР��РСРР�� РРРРР 900 РїСРРіСРРРР��ССРРІ Р�� РРРРР��СР��РєРРІ. бесплатно скачать ключи