Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен

Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды. 9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать ис- полнительность и энергичность, отношение будет сделано. Они долж- ны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддержи- вать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чув- ство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру. Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают звезды в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная непрерывная программа совершенствования всех упомянутых особенностей. ВЫВОДЫ Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участвующих в проекте. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее: Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами.

Регламент расчета показателей, соответствующий рассмотренной выше процедуре, приведен в таблице 3

Регламент расчета показателей, соответствующий рассмотренной выше процедуре, приведен в таблице 3.5. Как покончить с нехваткой монтеров? Характерное название для своей статьи придумал журналист Коммерсанта, описывая положение дел в одной телекоммуникационной компании: Как покончить с нехваткой монтеров? В ней, в частности, указывается: Еще год назад менеджер по продажам в компании приносил новый контракт, получал за него бонус, после чего бежал искать нового клиента. А затем представители по продажам стали отвечать за то, чтобы подписанный контракт был надлежащим образом реализован. Тот, кто привел клиента, выступал и координатором проекта по его подключению. Вернее, его толкачом": он бегал по отделам, от которых зависит техническая сторона дела, и всех теребил. Но функциональные отделы бонусов не получают только премии по итогам года, а у начальников отделов полномочий гораздо больше, чем у менеджера по продажам. Поэтому бизнес-процесс получался слишком персонализированным: все зависит от личных отношений, а чувства команды нет. В каждом подразделении есть очень сильные менеджеры, но они разобщены и не готовы помогать друг другу. В эксплуатационном отделе, например, работает 80 человек, и при этом вечная проблема не хватает монтеров [13, с. 184]. Вопрос нехватки монтеров кроме глобального и отчасти риторического звучания имеет еще одну совершенно конкретную сторону. Успешность проектно-ориентированной компании в значительной степени зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы [14, 15]. При использовании матричных организационных структур усложняются как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Именно поэтому важнейшим показателем является степень использования рабочего времени персонала в проектах (утилизация). Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

Химические процессы внутри группы стали самодостаточными

Химические процессы внутри группы стали самодостаточными. Сноска С течением времени участники команды время от времени покидали ее, чтобы заняться другими вещами. Поскольку функция команды была весьма важна для компании, уходивших людей заменяли немедленно. И так продолжалось, пока в какой-то момент не осталось ни одного из участников первого состава. Но Черная Команда продолжала жить. Она пережила потерю всех основателей, но полностью сохранила свою энергию и индивидуальность. 20 Травля команд Здесь стоило бы поместить небольшую главу под названием Как способствовать кристаллизации команд. Такая глава включала бы пять-шесть простых рецептов, помогающих формировать команды. Этих рецептов было бы вполне достаточно, чтобы гарантировать кристаллизацию. Планируя эту книгу, мы рассчитывали написать именно такую главу. Мы были уверены в себе. Неужели так сложно добраться до сути вопроса и дать читателю практические средства, способствующие кристаллизации? Мы задействуем все свои способности, весь наш опыт, мы одолеем проблему логикой и чистым вдохновением. Вот так это выглядело на стадии планирования... Между планом и реализацией нам пришлось несколько раз столкнуться с тревожной реальностью. Началось все с того, что мы просто не смогли придумать шесть рецептов для этой главы, застряв на цифре ноль. Мы были готовы немного умерить свои амбиции, но не настолько же. (Ноль способов способствовать кристаллизации команд?) Стало ясно, что в чем-то неправильна сама идея главы. Неверной оказалась мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать повышение вероятности кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять. В ходе снижения запросов нам пришлось изменить словарь. Мы перестали говорить о построении команд и заговорили об их выращивании. Сельскохозяйственный образ показался подходящим.

1 Многие из нас начали верить, что именно в компаниях с быстрыми повы¬шениями происходит все интерес

1 Многие из нас начали верить, что именно в компаниях с быстрыми повышениями происходит все интересное. Это естественно, поскольку в молодости мы склонны стремиться вперед. Но с корпоративной точки зрения именно поздние повышения являются признаком благополучия. В компаниях с низкой текучестью повышение до руководителя начального уровня возможно лишь после десяти лет работы в компании. (К примеру, такое положение долгое время существовало в некоторых из мощнейших подразделений IBM.) Люди на низшем уровне иерархии обладают средним опытом работы в пять лет. Сама же иерархия низкая и плоская. Почему люди уходят Причины могут быть столь же разнообразными, как сами люди, размышляющие о смене работы. Вот несколько причин увольнений для организации с чрезмерно высоким уровнем текучести кадров (более пятидесяти процентов): Умонастроение как-пришли-так-и-уйдем: по коллегам не скажешь, что они относятся к работе как к чему-то постоянному. Ощущение ненужности: руководство считает своих подчиненных взаимозаменяемыми частями (поскольку текучка столь высока, незаменимых нет). Чувство верности здесь абсурд: кто может быть предан организации, считающей своих сотрудников запчастями? Коварный эффект текучки в том, что она порождает текучку. Люди уходят быстро, поэтому нет смысла тратить деньги на их обучение. Поскольку компания ничего не вкладывает в человека, ему легко с нею распрощаться. Новых сотрудников нанимают не за их превосходные качества, поскольку заменить такие качества будет слишком сложно. Ощущение же, что компания не видит в сотруднике ничего необычайного, вызывает у этого сотрудника чувство неоцененности как индивидуума. Другие, кстати, постоянно увольняются, значит, с вами что-то не так, если вы еще на год задержитесь здесь. Особая патология: переезд компании Нет более эгоистичного шага для неуверенного руководителя, чем перевод компании в какое-нибудь отдаленное место. Кручу-верчу во всей красе! Разбавление жизней сотрудников таким количеством ужаса придает руководителю ощущение богоподобности.

CalTrans поддерживала усилия С

CalTrans поддерживала усилия С.С. Myers. Учитывая то, что работы велись круглосуточно, включая дорожные работы и уборку мусора, CalTrans временно размещали семьи в местных мотелях. CalTrans даже построили временную пластиковую стену, чтобы уменьшить шум от строительства для близ лежащего жилого комплекса. Двухслойный занавес длиной в 450 футов и высотой 20 снижал шум от строительства на 10 децибел. Несмотря на трудности и расходы, связанные с круглосуточными работами, большинство жителей Лос-Анджелеса одобряли усилия CalTrans по восстановлению автострады. Ведомство губернатора по планированию и исследованиям выпустило доклад, где говорилось, что каждый день закрытия автострады обходился местной экономике в более, чем $1 миллион. Стимулирующие контракты и постоянное улучшение стимулирования при соглашениях с партнерами может сделать сокращение времени проекта весьма привлекательным как для подрядчика проекта, так и для его владельца. Например, подрядчик завершил строительство моста через озеро на 18 месяцев раньше и получил более $ 6 млн. за досрочное выполнение. Для жителей, которые будут пользоваться мостом, завершение строительства на 18 месяцев раньше срока может показаться недостаточно большим стимулом. В другом примере постоянное улучшение соглашений с партнерами и совместные усилия владельца и подрядчика привели к раннему завершению строительства плотины через реку, и подрядчик и заказчик получили 50% экономии средств каждый. Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием. Иногда очень большие накладные расходы или условная стоимость деловых связей фирмы (гудвилл) осознаются до начала проекта.

SFC оставляет за собой право на подписание контракта

SFC оставляет за собой право на подписание контракта. УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Проект Javacom LAN Project Javacom это небольшая консалтинговая фирма, работающая в сфере/области информационных систем и расположенная в г. Мэридиэн, Луизиана (Meridian, Louisiana). Фирму пригласили разработать и установить местную систему связи для агентства социального обеспечения города Мэридиэн. Вы являетесь управляющим проектом, иод вашим руководством в вашей команде работают два специалиста Javacom и один приглашенный специалист из местного университета. Вы только что закончили работу над предварительным документом о масштабе проекта (см. ниже). Сейчас вы пытаетесь определить все потенциальные риски, связанные с проектом. Определите потенциальные риски, связанные с данным проектом. Попробуйте выявить не менее 5 рисков. Для анализа выявленных рисков используйте матрицу оценки риска, подобную показанной на рис. 5-2. Для описания выхода из каждого конкретного риска разработайте матрицу реагирования на риск, подобную показанной на рис. 5-4. Документ о масштабе проекта Цель проекта Для Агентства социальных услуг г. Мэридиэн (Meridian Social Service Agency) разработать и установить местную систему связи в течение 1 месяца со сметой, не превышающей $82 ООО. Промежуточные результаты Двадцать рабочих станций. Сервер с двойным процессором Pentium. Два лазерных принтера Si/Si MX от Hewlett Packard. Сервер Windows NT и операционная система блоков. Четырехчасовой курс обучения для персонала заказчика. Шестнадцатичасовой курс обучения для руководителя системой от клиента. Полностью действующая система LAN. Этапы Оборудование 22 января. Определение приоритетов для пользователя и подписание 26 января. Полное испытание сети завершено к 1 февраля. Испытание сайта клиента завершено ко 2 февраля. Обучение завершено 16 февраля. Технические требования Компьютеры с 17-дюймовыми мониторами, процессором Pentium II, 128 MB RAM, 4 MB SVGA, 32X CD-ROM, zip drive, карта Ethernet, 4.0 GB hard drive.

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о т

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о том, что правильно, а что неправильно, или на внутренний компас, как выразился один из руководителей проекта. Одно из правил определения этического поведения задать вопрос: Представь- те, что то, что вы сделаете, попадет на первую полосу местной газеты. Как вы на это посмотрите? Вы хорошо будете себя чувствовать? ^ К сожалению, военные преступления продемонстрировали желание высоко подготовленных профессионалов отказываться от личной ответственности за свои ужасные действия и подчиняться установкам организационной иерархии. Высшее руководство и культура организации играют решающую роль в формировании понятий правильного и неправильного. Многие организации поощряют нарушения этики созданием менталитета добиваться победы любой ценой. Оказание давления с целью достижения успеха оправдывается тем, что цель оправдывает средства. Другие организации делают ставку на честную игру и завоевывают заслуживающее доверия и надежное положение на рынке. Обсуждение бизнес-этики можно сравнить с открытием ящика Пандоры. Следует отметить, что многие руководители проекта утверждают, что этическое поведение это уже награда сама по себе. Следуя своему внутреннему компасу, вы проявляете свои личные качества. Другие считают, что этическое поведение это награда вдвойне. Вы не только будете спать спокойно, но и приобретете прекрасную репутацию. И, как будет ясно из следующего раздела, такая репутация важна для создания доверия, необходимого для оказания эффективного воздействия. СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не доверяем; их часто называют политическими акулами или хищниками. Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проекта не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.