В дополнение к этому можно сказать, что различные стадии жизненного цикла требуют различных подходо

В дополнение к этому можно сказать, что различные стадии жизненного цикла требуют различных подходов как собственно к товару, так и к маркетинговым решениям, что будет описано далее. На стадии выведения на рынок товар нуждается в большом количестве инвестиций, в основном в производство нового товара и кампанию по продвижению. Несмотря на то что новизна товара может заключаться в одном или двух отличиях, дизайн и разработка будут продолжены для того, чтобы сохранить преимущества нового товара перед конкурентами, что потребует еще больших затрат. На стадии роста стремление к совершенствованию приведет к конкурентному преимуществу путем повышения качества и технического исполнения. Затраты на продвижение товара все еще высоки, но поскольку продажи на этом этапе быстро растут, объем продаж в сочетании с усовершенствованиями в производстве и рыночной деятельности, сопровождающими стадию роста товара, приводят к тому, что прибыльность товара продолжает возрастать. На стадии зрелости компания может предлагать несколько разновидностей товара, которые различаются лишь внешне, а не по существенным параметрам. Теперь, когда данный вид товара хорошо принят рынком, многие потребители попробовали первую версию товара и производитель имеет информацию о том, какие усовершенствования требуется внести, можно переходить к более совершенным версиям товаров. Несмотря на то что производство зрелых товаров, скорее всего, будет основано на высокой производительности, совокупная прибыль по данному товару может начать снижаться по мере того, как рынок, уже имеющий о нем представление, начнет искать не только более совершенные товары, но и более дешевые. Производственный опыт в сочетании с возникающим перепроизводством в данной отрасли делают возможным снижение цены. На стадии спада продажи товара начинают снижаться. Снижающаяся ценность делает последующие вложения капитала в товар менее желательными. В результате компании ограничивают инвестиции, относящиеся к производственным мощностям и к совершенствованию характеристик товара. В конце концов они начинают ослаблять маркетинговую поддержку, оставляя основную разновидность товара для продажи в сегменте наиболее лояльных покупателей. Кривая прибыли, сопровождающая кривую ЖЦТ, изображена на рис 3. Время Эти фазы описывают жизненный цикл товара в рамках отрасли, которая характеризуется тем же циклом в агрегированном виде, например можно говорить о том, что рынок персональной аудиоаппаратуры HI-FI прошел три стадии: выведения, роста и нынешней стадии зрелости. Самые первые модели предлагались ограниченным числом производителей, среди которых Sony являлась основным разработчиком. Продукция характеризовалась высокими ценами, позволявшими окупить затраты на разработку и заработать на новинке, выведенной на рынок. Через три или четыре года на рынке появилось несколько конкурентов, цены начали снижаться, тогда как первые компании на рынке старались совершенствовать и использовать свои преимущества пионеров в расчете на потребителей, готовых заплатить. Косметика и Диета

Следовательно, сохранность депозита не является определяющим атрибутом: она не играет важной роли в

Следовательно, сохранность депозита не является определяющим атрибутом: она не играет важной роли в том, чтобы помочь покупателям дифференцировать альтернативы и определить, какой банк они предпочитают При определении товарного пространства в ходе анализа позшХионирования маркетологи должны полагаться в первую очередь иа определяющие атрибуты. Вопрос COCTOI IT в ю.м, как маркетолог может выяснить, какие параметры продукта являются онределяшшмн атрибутами? Эта задача, как правило, требует проведения какого-нибудь маркетингового исследования в соответствии с процессом маркетингового исследования, описанным в предыдущей главе. Это подводит нас к шагу 3. Шаг 3: соберите информацию относительно восприятия покупателями конкурирующих товаров Сформировав набор конкурирующих продуктов, маркетолог должен узнать, какие атрибуты являются определяющими для анализируемого целевого рынка и товарной категории. Также он должен выяснить, как разные товары в наборе конкурентных товаров оцениваются покупателями по этим атрибутам. Обычно эти знания о рынке собираются прежде всего посредством качественного исследования, например интервью в фокус-группах, проводимого с целью выявления определяющих атрибутов. После этого следует количесгвеиный анализ, например опрос потребителей относительно их восприятия, с целью сбора информации о том, как конкурирующие продукты оцениваются но отдельным атрибутам. Позже в данной главе мы обсудим несколько статистических и аналитических инструментов, которые могут оказаться полезными в этой части процесса позиционирования. Шаг 4: проанализируйте текущие позиции товаров в конкурентном наборе Направлен ли процесс позиционирования на новый товар, еще не представленный на рынке, или на репозиционироваиие товара, который уже существует, важно обеспечить четкое понимание позиционирования товаров, которые были определены как входящие в конкурентный набор (см. шаг 1). Полезный инструмент для достижения этой цели - это сетка позиционирования, также называемая картой восприятия. Сетка позиционирования обеснечиваегвизуальное представление позиций различных товаров или торговых марок в конкурентном наборе по (как правило) двум определяющим атрибутам. В случае, когда необходимо рассматривать больше двух атрибутов при проведении анализа позиционирования, создаются многомерные или множественные сетки. Ноне все товары или торговые марки су-цсствуют в умах большинства потребителей. Торговая марка, которая незнакома потребителю, не может по определению занять место в сознании этого потребителя. Часто набор товаров, о которых осведомлен потребитель, для данного товарного классасос гавляет 3 или .меньшее число торговых марок, даже если количество представленных на рынке торговых ыарокбол мне 20. Таким образом, многие, если ие все торговые марки плохо запоминаются или вообще не запоминаются потребителями. Например, за последние 10 (ШЩ около того) лет было представлено более 200 новых безалкогольных напитков, большинство из которых покупатели ие заметили нлн не запомнили. университет г

Также существует показатель размера освоенного рынка, который включает тех, кто действительно польз

Также существует показатель размера освоенного рынка, который включает тех, кто действительно пользуется телефонами-автоматами в Танзании на момент составления прогноза. Также инвесторы, возможно, захотят узнать такие цифры, как размер потенциального и освоенного рынков для рыночных сегментов, которые Мэдди и Лагуе планируют обслуживать, то есть нх целевого рынка. Также им потребуется прогноз сбыта, в котором прогнозируются доходы от продаж компании ACG на пять лет или около того. Как они могут выполнить все это? Действующие организации используют два основных подхода к подготовке прогноза сбыта: сверху вниз н снизу вверх. Согласно первому подходу, одно или несколько руководящих лиц берут на себя ответственность за прогнозирование и подготавливают полный п огноз, возможно, используя совокупные экономпческие данные, текущие тенденции сбыта и другие методы, которые мы кратко опишем ниже. Согласно второму подходу, распространенному в децентрализованных фирмах, каждое подразделение компании подготавливает свой собственный прогноз сбы га, и эти оценки агрегируются, создавая прогноз для всей фирмы в целом. Во врезке 6.1 приведен пример того, как менеджеры из подразделений розничной фирмы Gap Inc. используют сочетание обоих методов, чтобы составить прогноз сбыта на будущий год. Логика снизу вверх также применима к задаче Мэдди и Лагуе. Для создания сводного прогноза они могут разбить свой предполагаемый спрос иа части и суммировать компоненты. Этими частями могут быть рыночные сегменты, такие как мелкие розничные торговцы, бизнесмены, потребители и г. д., или товарные линии, такие как доход от телефонных карточек или индивидуальных телефонов-автоматов, плата за голосовую почту, плата за пейджер и т. п, Использование подхода снизу вверх предоставляет многочисленные преимущества. Во-первых, этот подход заставит их четко обдумать движущие силы спроса для каждого рыночного сегмента пли товарной линии и таким образом лучше понять реальный потенциал своего бизнеса него составляющих. Во-вторых, они будут вынуждены сделать явные предположения о факторах, влияющих на спрос, в каждой категории, которые они могу г обсуждать и подкреплять фактами, собранными в процессе исследований, с потенциальными инвесторами, а позднее проверить, как развивается бизнес. В-третьих, такой подход облегчает планирование возможных вариантов развития событий. Можно объединять различные комбинации рыночных сегментов и/или товарных линий, чтобы создать бизнес-план, который выглядит жизнеспособным. Какими же методами пли средствами прогнозирования могут воспользоваться Мэдди и Лагуе? Для оценки потенциала рынка и прогнозирования сбыта существует uiecrb основных методов, основанных на фактах: статистические методы, наблюдение, опрос, аналогия, суждение и тестирование в рыночных условиях. Седьмой метод, не основанный на фактах, метод SWAG (Silly Wild-@>*#Guess) здесь не приветствуется, хотя в некоторых случаях применить другие методы бывают трудно! Статистические и другие количественные методы Статистические методы используют прошлые данные и разные статистические технические приемы, такие как множественная регрессия или анализ с помощью временных рядов, чтобы спрогнозировать будущее, основываясь на экстраполяции прошлого. шкафы

так чтобы ее можно было ясно изложить каждому, кто ответствен за ее реализацию, и чтобы четко уст

так чтобы ее можно было ясно изложить каждому, кто ответствен за ее реализацию, и чтобы четко установить, что и когда должен делать каждый сотрудник. И, как мы увидим в следующей главе, формальные кланы также устанавливают график работы и задачи, которые являются критериями оценки и контроля маркетинговых стратегий фирмы со стороны руководства. Таким образом, хорошее планирование очень важно. Учитывая важность формальных планов как инструментов, помогающих в процессе реализации стратегии и контроля, в последней част этой главы мы вернемся к схеме планирования, которую мы кратко представили в гл. 1. Мы более подробно исследуем содержание эффективных маркетинговых планов и рассмотрим многие стратегические решения, вовлеченные в нх разработку. Цель этих стратегических плановых решений заложить тщательно продуманную основу, которая обеспечит эффективную реализацию стратегии. Хорошее планирование очень важно, но эффективная реализация плана является критически важной для организации. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ В гл. 3 мы показали, что компании как небольшие независимые фирмы, так н бнз-ксс-едншшы внутри более крупной корпорациикшкурируютразиыми способами в зависимости от планируемых темпов освоения новых товаров и рынков (стратегии разведчика, аналитика пли защитника) и от источника конкурентного преимущества (стратегия дифференциации посредством более высокого качества товаров или услуг иди стратегия преимущества по издержкам). Например, в середине 1990-х гг. многие бизнес-единицы Hewlett-Packard можно было охарактеризовать как дифференцированные аналитики. Они защищали твердо установившиеся позтдии подоле рынка внутри своих товарных областей, предлагая качественные продукты, в то же время шщестируя в разработку более передовых с технической точки зрения модификаций продуктов и продуктов, расширяющих существующие товарные линии. Выбранная конкурентная стратегия имеет тенденцию влиять на маркетинговые стратегии, которым следуют отдельные товарные предложения в рамках бизнес-единицы, по крайней мере в краткосрочном периоде. Например, стратегии дифференцированного аналитика предприятий Hewlett-Packard требовали готовности допустить каннибализм л отношении существующих продуктов для того, чтобы обеспечить будущее компании. Так, когда были представлены более передовые в техническом отношении модели, резко сократились бюджета на рекламу и стамулнровашге сбыта многих старых продуктов Из-за того что конкурентные стратегии стремятся удовлетворить покупателей и создать устойчивое преимущество по-раэному, необходимы различные организационные структуры, политика и ресурсы, чтобы эффективно их реализовать. Во-первых, управленческие взаимоотношения бизнес-единицы и штаб-квартиры корпорации влияют на способность менеджеров СБЕ, включая ее сотрудников из отдела маркетинга, успешно еализовать определенные конкурентные и маркетинговые стратегии. Далее мы исследуем три аспекта взаимоотношений корпорации и бизнес-единицы, которые могут влиять на успех СБЕ в реализации определенной конкурентной стратегии: 1) степень автономии, предоставляемой управляющему каждой бизнес-единицы; 2) степень взаимозависимости функциональных программ п производственных мощностей данной бизнес-единицы с программами и мощностями других бизнес-единиц; 3) порядок оценки и вознаграждения корпорацией работы управляющего каждой СБЕ. бизнес добавить сообщение

, впоследствии была принята во многих странах вслед за созданием IMP (Industrial Marketing and Purch

, впоследствии была принята во многих странах вслед за созданием IMP (Industrial Marketing and Purchasing) Group (Группа промышленного маркетинга и снабжения). Модель сетевого взаимодействия указывает на то, что обмен не является прерогативой профессиональных специалистов по маркетингу, и потому в его реализации могут участвовать все остальные члены взаимодействующих систем. Некоторые из них могут иметь больший вес и оказывать взаимодействию большее внимание, чем это делают профессиональные специалисты. В 70-е гг. интерес к маркетингу услуг возник одновременно в США и в Европе. В то время как в США продолжала господствовать концепция четырех Р, в Скандинавии, и конкретно в Финляндии, скандинавская школа услуг стала рассматривать маркетинг услуг в качестве неотъемлемого элемента общего процесса управления. К. Гронрос и Э. Гаммессон являются яркими представителями этой школы. Для подхода в рамках сетевого взаимодействия к промышленному маркетингу и современному маркетингу услуг свойственно отношение к маркетингу как к процессу взаимодействия в социальном контексте, основой которого является построение системы партнерских отношений (Gronroos, 1994). Гронрос считает, что этот подход подобен системному подходу в маркетинге, характерному для 50-х гг. (например, Alderson, 1957), и резко контрастирует с узкофункциональным подходом четырех Р, при котором продавцы активны, а покупатели пассивны. Как уже отмечалось ранее, вследствие такого взгляда все действия по обмену отдаются в руки профессиональных специалистов по маркетингу, что может привести к психологическому отчуждению других членов организации от участия в этой деятельности. Сколь далека подобная позиция от утверждения П. Друкера (Drucker, 1954) о том, что единственной целью бизнеса является производство потребителей! В ответ на эту потребность в 80-е гг. появился маркетинг взаимоотношений (relationship marketing). К. Гронрос дает здесь свое определение: Маркетинг призван устанавливать, поддерживать и укреплять отношения с потребителями и с другими партнерами на основе взаимной выгоды всех участвующих в процессе сторон. Эта цель обеспечивается взаимным обменом и исполнением обязательств (Gronroos, 1990). Подобным же образом М. Бейкер (и ряд других авторов) утверждал, что маркетинг должен быть признан как функцией бизнеса, так и его философией. Как функция, связанная с координацией и реализацией маркетингового плана, маркетинг, скорее всего, по-прежнему будет исходить из удобной идеи маркетинга-микс, хотя концепция четырех Р и является чрезвычайно упрощенной версией исходной формулировки. Разумеется, важно помнить и о том, что продолжение использования такой организационной и плановой структуры никоим образом не противоречит модному ныне маркетингу партнерских отношений, потеснившему трансакционную модель. Основываясь на работе Мишеля Альбера (Albert, 1991 [М. Альбер. Капитализм против капитализма. СПб, 1998]), Кристиан Дюссар (Dussart, 1994) указывает на отличие англосаксонской модели капитализма, основанной главным образом на краткосрочном взаимодействии и разовых сделках, от альпийско-германской модели, которой придерживаются также в Скандинавии (и в Японии), где долгосрочные взаимоотношения рассматриваются как средство удовлетворения покупателя и извлечения прибыли продавцом. интернет магазин аксессуаров

С середины 1980-х гг

С середины 1980-х гг. консультанты и источники учебной литературы настоятельно рекомендовали компаниям сосредоточиться на основных возможностях, в то же время деятельность, требующую других ресурсов, рекомендовалось осуществлять за счет снабжения из внешних источников. Эти рецепты характеризуются определенной однобокостью. В них подчеркиваются кратковременные преимущества и отчасти игнорируются долгосрочные последствия. Первое замечание состоит в том, что предсказание того, каковы будут основные возможности завтра, может оказаться непосильной задачей. Второе в том, что покупающие фирмы должны также обращать особое внимание на внутренние источники снабжения. Вполне вероятно, что в определенных ситуациях клиент не найдет на рынке того, что ему нужно, не будет также возможности стимулировать поставщика в желаемом направлении. В таком случае компании-изготовителю нужно осуществлять эти виды работ на своих мощностях, даже если они не рассматриваются как основные. Третий вопрос, на который необходимо обратить внимание, связан с информационными технологиями. Коммуникации являются ключевым элементом закупок. Обмен информацией играет решающую роль внутри покупающей фирмы, так же как и в отношениях с поставщиками. Развитие информационных технологий тем самым обеспечивает покупающим фирмам значительные возможности, касающиеся как рационализации, так и развития. Основная задача состоит в том, чтобы в полной мере использовать информационные технологии, переводя в электронные средства связи обмен стандартизированной информацией (заказы, запросы и т. п.). С помощью такого перевода клиент и поставщик выиграют время для обсуждения и анализа других проблем и возможностей. Это будет необходимо, так как координация деятельности и интегрирования ресурсов имеет тенденцию к развитию и усложнению отношений высокой заинтересованности. Lars-Erik Gadde Chalmers University of Technology Gothenburg Литература Donaghu, M. and Barff, R. (1990) *Nike just did it: International subcontracting and flexibility in athletic footwear production', Regional Studies 24:537-52. Gadde, L-E and Hakansson, H. (1993) Professional Purchasing, London: Routledge. Взаимоотношения и сети Ларс-Гуннар Маттссон 1. Маркетинг-микс исследование обмена без учета отношений 2. Взаимоотношения 3. Сети 4. Исследования обменных отношений и сетей Обзор Большинство определений маркетинга основано на общей концепции обмена. Цитируя широко известный учебник: Маркетинг это социальный и управленческий процесс, с помощью которого индивиды и группы приобретают через производство продуктов и ценностей и обмен ими друг с другом то, в чем они нуждаются и что они желают (Kotler, 1997; курсив автора статьи).* В этой статье мы имеем в виду главным образом промышленные рынки, работающие по принципу компаниякомпания, поскольку раньше анализ взаимоотношений и сетей рассматривал прежде всего именно эти рынки. Однако мы также прокомментируем некоторые последние исследования в этой области, рассматривающие маркетинговые исследования и практику на потребительских рынках. бесплатно скачать ключи

•Сфокусированные стратегии выхода на рынок позволяют сохранить ресурсы и способегвуют быстрому усп

Сфокусированные стратегии выхода на рынок позволяют сохранить ресурсы и способегвуют быстрому успеху. Процедура из пяти шагов, представленная в этой главе, позволяет выбрать сегменты, имеющие наибольший потенциал. Матрица привлекательность/конкурентоспособность является полезным аналитическим инструментом, позволяющим решить, на какие рынки или рыночные сегменты выходить, а из каких уходить. Глава8 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ DELL ЗАВОЕВЫВАЕТ ПОКУПАТЕЛЕЙ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО С 1994 чо 1998 г. Dell Computer Corporation увеличила свой доход с $3,5 до S18.2 млрд, а прибыль с $1*19 млн до Sl,5 млрд. В течение этого периода Dell росла вдвое быстрее своих основных конкурентов и утроила свою долю рынка. Майкл Деля, ее основатель, занимал 4-е место в списке самых богатых американцев, и его состояние оценивалось II S13 млрд. Очевидно, Dell Computer правильно вела свой бизнес. ПРЕДОСТАВЛЯТЬ ПОКУПАТЕЛЯМ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ С момента своего появления в комнате Майкла Делла в студенческом общежитии университета Техаса Dell Computer продавала персональные компьютеры непосредственно конечным потребителям, в отличие от большинства других едущих производителен которые продавали их через дистрибьюторов, посредников ц розничных торговцев. Дифференцируясь от других произ водит t'.Tt-ii компьютеров осуществляя прямые продажи, сначала по телефону, а потом через Интернет, Dell предоставляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам, точно определять те характеристики товара, которые им нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим техническим требованиям, и отправляла их непосредственно покупателям. Что в концепции Dell покупатели находили таким привлекательным? Во-первых, они могли точно определять, что они хотят, размер накопителя на жестких дисках, память, модем или сетевой адаптер и т. д. Во-вторых, предложение цена/ценность Dell бы.то непревзойденным покупатели получали за ту же цену больше. И, вследствие того, что Dell осуществляла быструю поставку н предлагала качественное обслуживание и поддержку, хотя п без непосредственной помощи на месте, эти два основных преимущества получать именно то, что хочешь, за меньшие деньги не имели каких-либо серьезных недо статков для ее ключевого целевого рынка корпораций. УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Бизнес-модель прямых продаж Dellm только предложила ощутимые выгоды ее целевым покупателям, но также принесла компании важные преимущества, которые дали ей редкое и до настоящего времени устойчивое превосходство над ее конкурентами. Dell тесно сотрудничала со своими поставщиками, что позволило ей организовать своевременную поставку запасных частей для собранных по специальному заказу персональных компьютеров, передавая потребности на пополнение запасов ключевым поставщикам на почасовой основе. Имея в 1996 г. средний срок хранения запасов 15 днейдля сравнения: этот же показатель у ее конкурента Compaq составлял 65 дней, Dell смогла ие только уменьшить затраты на содержание запасов, но и покупать детали позже, тем самым извлекая выгоду из того факта, что цены на компоненты, используемые для производства персональных компьютеров, обычно снижались на 20-25% в год. сочи